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Finger, Jürgen ORCID: 0000-0003-4026-6826; Keller, Sven (2014): Erhalt als Erfolg. Richard Kaselowsky an der Spitze des Familienunternehmens Dr. Oetker. In: Plumpe, Werner (ed.) : Unternehmer – Fakten und Fiktionen. Schriften des Historischen Kollegs – Kolloquien, Vol. 88. 1. München: Oldenbourg deGruyter. pp. 143-167
Full text not available from 'Open Access LMU'.

Abstract

Das Familienunternehmen Dr. August Oetker befand sich am Ende des Ersten Weltkrieges nach dem Tod des einzigen Erben in einer fundamentalen Krise, die durch unternehmerische Fehlentscheidungen verschärft wurde. In dieser Situation trat Richard Kaselowsky durch die Heirat mit der Witwe sowohl in die Familie als auch in die Firma ein. Der Dreißigjährige verfügte über eine geeignete Ausbildung und war ein Freund des Verstorbenen gewesen, sein Werdegang war jedoch noch nicht festgelegt. Gerade diese biographische Offenheit ermöglichte es ihm, sich mit dem Selbstverständnis eines „Treuhänders“ sowohl des postum geborenen Oetker-Sohnes als auch des Familienunternehmens anzunehmen. Dies bedingte besondere Rahmenbedingungen unternehmerischen Entscheidens und spezifische Erfolgskriterien: Die Aufgabe war zeitlich begrenzt, und das Ziel des „Treuhänder-Unternehmers“ war ein Doppeltes: Zum einen die Erziehung und Ausbildung des eigentlichen Unternehmenserben; zum anderen der Erhalt der Firma über rund ein Vierteljahrhundert, bis dieser bereit war, selbst an die Spitze des Unternehmens zu treten.

Abstract

The family firm of Dr. August Oetker encountered a severe crisis after the end of the Great War: Rudolf Oetker, the only male heir, had died in the trenches of Verdun in 1916; Dr. August Oetker, the founder himself died in 1918; wrong decisions in the postwar period and the years of inflation aggravated the already difficult situation of the consumer products brand. At that time, Richard Kaselowsky (1888-1944) joined the firm after marrying Rudolf’s widow. In his thirties, this longtime friend of the late Rudolf Oetker was adequately trained, yet, his career until then was somewhat undetermined. This biographical receptiveness facilitates his evolution as a custodian both of the family business and of Rudolf’s posthumously born son, Rudolf-August. This called for specific conditions of decision making, establishing specific criteria for his success: His task was terminable. His goal as a “custodian entrepreneur” had to be twofold: He had to educate and train the actual heir, his stepson Rudolf-August Oetker, and, at the same time, he had to conserve and deliberately expand the family business during a quarter of a century, until the moment when the heir was prepared to take over leadership himself.